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有人說(shuō)，販賣人才是企業(yè)的“金山”，有人用“三分天下有其二”來(lái)形容販賣隊(duì)伍的緊張性。無(wú)一不說(shuō)明販賣隊(duì)伍是公司獲取利潤(rùn)的直接工作者。然而，這支隊(duì)伍流動(dòng)性最大，如何穩(wěn)固良好的販賣人才？建立一個(gè)行之有用的薪酬制度是特別很是需要的，如許的薪酬制度既要賡續(xù)激勵(lì)販賣員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，又要知足其工作成就感。

底薪提成制：不同必要，不同選擇

我國(guó)企業(yè)販賣人員現(xiàn)行的薪酬情勢(shì)一樣平常是基本工資加提成，但如何對(duì)工資和提成進(jìn)行組合？高工資低提成，照舊高提成低工資？這些將直接影響販賣隊(duì)伍的工作積極性和業(yè)績(jī)。

比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者看重的是人員穩(wěn)固性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有用保證工作和人際關(guān)系的連續(xù)性，防止人員流動(dòng)頻繁，但假如沒有響應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋長(zhǎng)，工作服從降低；而后者統(tǒng)統(tǒng)以販賣業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激販賣員工提拔業(yè)績(jī)，令員工承受偉大的工作壓力，能敏捷提拔公司販賣額，但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)"狀態(tài)"，販賣工作碰到瓶頸之時(shí)，販賣隊(duì)伍容易土崩瓦解。

兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的詳細(xì)情況進(jìn)行選擇。著名度較高，管理體系體例趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)固的企業(yè)，其販賣額更大程度上是來(lái)自于公司團(tuán)體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)固，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，假如一個(gè)企業(yè)處于起步階段，必要依靠販賣員工賡續(xù)拜訪客戶以開拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性子決定其必要賡續(xù)開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，行使低工資高提成的薪酬制度更能刺激販賣員工的工作積極性。

獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)

販賣是一項(xiàng)極具挑釁性的工作，販賣員工在工作中相對(duì)要碰到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信念。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們戰(zhàn)勝困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶。多數(shù)貿(mào)易類企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員采取"底薪＋提成＋獎(jiǎng)金"的薪酬結(jié)構(gòu)，即每月８00元～1000元基本工資；業(yè)務(wù)額提成則在5％以內(nèi)，常見的有2％，或4％ 如樓盤販賣。

雖然販賣員工的薪酬制度依其工作性子及公司制度而各不雷同，維持肯定的水準(zhǔn)卻是需要的。販賣人員會(huì)通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時(shí)也會(huì)與公司其他工作人員來(lái)比較，決定本身的支出是否值得。因此當(dāng)公司判定傾銷人員工資水定時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。

“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”是不實(shí)際的，人事部門應(yīng)在公司與販賣人員雙方的期望下，探求最佳交點(diǎn)，制訂的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成販賣目標(biāo)，更緊張的是能激勵(lì)販賣人員盡其最大努力傾銷公司產(chǎn)品，并獲得一份寫意的薪水。

個(gè)性薪酬制：拉近距離、看重提攜

對(duì)于一樣平常的販賣人員制訂薪酬比較好辦，題目是對(duì)于販賣管理人員及新手如何定薪不太好辦。這必要根據(jù)販賣人員的類別制訂個(gè)性化薪酬。

對(duì)于販賣經(jīng)理一樣平常采取年薪制辦法。一樣平常來(lái)說(shuō)，貿(mào)易公司市場(chǎng)部經(jīng)理年薪最低也在10萬(wàn)元以上，營(yíng)銷總監(jiān)至少為20萬(wàn)元，民營(yíng)ＩＴ企業(yè)販賣總監(jiān)的年薪則高達(dá)30萬(wàn)元以上，而國(guó)際貨運(yùn)代理營(yíng)業(yè)經(jīng)理年薪更是高達(dá)50萬(wàn)元以上。

對(duì)于販賣新手，可執(zhí)行“瓜分制”的薪酬制度，保障其肯定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分表現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體系體例。所謂"瓜分制"，就是企業(yè)將全體新進(jìn)販賣人員視作一個(gè)團(tuán)體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：小我月薪＝總工資×（小我月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：小我月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（小我月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。如許，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供給，同時(shí)也表現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增長(zhǎng)其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。

指標(biāo)工資制：化員工舉動(dòng)為企業(yè)必要

傳統(tǒng)的營(yíng)銷人員工資管理制度每每是基薪加販賣提成，使得營(yíng)銷人員每每對(duì)“做生意”比“做市場(chǎng)”更感愛好。那么，如何使工資制度既起到激勵(lì)營(yíng)銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的舉動(dòng)吻合企業(yè)的總體發(fā)展必要？一種新的販賣人員工資管理制度－－指標(biāo)工資制,就是針對(duì)這個(gè)題目而設(shè)計(jì)出來(lái)的。

指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有用結(jié)合而設(shè)計(jì)的。因?yàn)椴煌呢溬u人員對(duì)努力和成績(jī)、成績(jī)和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的熟悉，所以指標(biāo)工資制就是細(xì)致說(shuō)明這些成績(jī)指標(biāo)并把它傳達(dá)給販賣人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡(jiǎn)單、唯一的販賣額）和營(yíng)銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。進(jìn)一步講，指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)販賣人員崗位的所有工作分解成一系列詳細(xì)指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后，根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，販賣人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于知足本身的必要。最后，月尾對(duì)該崗位的占據(jù)者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位販賣人員有用的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將悉數(shù)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位販賣人員當(dāng)月的工資總額。