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身為總裁，肩負(fù)著企業(yè)興衰的重任，責(zé)任之大眾所周知，然而挑釁無處不在。

　　研究企業(yè)興衰，首先必須研究總裁們面對(duì)怎樣的挑釁，以及面對(duì)如許一些挑釁的時(shí)候，他將采取一些什么樣的體例來應(yīng)對(duì)。

　　就根本意義而言，總裁面對(duì)的挑釁來自于企業(yè)的不確定性——怎樣和諧企業(yè)及其不確定性，怎樣從不確定性之中通過探求到更多的商機(jī)，來尋找企業(yè)生存和強(qiáng)大的更多可能性，是總裁最根本的挑釁。

　　如許一些挑釁來自于七個(gè)方面。

　　首先，總裁最根本的挑釁來自于怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)增加。

　　任何企業(yè)家最夢(mèng)寐以求的事情，就是企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)增加。長(zhǎng)遠(yuǎn)增加是一件特別很是新鮮以及不平衡的事情。在很大程度上，它是一個(gè)奇跡，是一個(gè)無意。而不長(zhǎng)遠(yuǎn)、短暫的生存，則是必然。那么，為什么要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)增加是如此困難？實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)增加，要做到哪些方面的配合？

　　從企業(yè)自己的角度出發(fā)，長(zhǎng)遠(yuǎn)增加就意味著現(xiàn)金流的越來越大，越來越穩(wěn)。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)之間，構(gòu)成一個(gè)增加的序列。當(dāng)前一個(gè)產(chǎn)業(yè)的增加將到終點(diǎn)，另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)期乃至于青春期才剛剛開始，企業(yè)的增加就是在連續(xù)串的波動(dòng)當(dāng)中漸漸地走向成熟。

　　無論如何，企業(yè)的增加有一條經(jīng)驗(yàn)曲線，這個(gè)曲線體現(xiàn)為起初的增加是平緩，然后，企業(yè)增加在經(jīng)過一段時(shí)間的積累以后，慢慢地這個(gè)曲線會(huì)變得高一點(diǎn)。到最后，曲線會(huì)陡然升起，也就是說，企業(yè)內(nèi)部聚集了充足多的能量和經(jīng)驗(yàn)以后，這個(gè)曲線開始變陡。緊接著就開始出現(xiàn)了一些震動(dòng)，也即它開始出現(xiàn)忽上忽下地波動(dòng)。所有的研究證實(shí)，在隨后的起伏曲線中，一個(gè)企業(yè)的生命很容易閉幕，也可能發(fā)展成為一個(gè)百年企業(yè)。所有的百年企業(yè)都在波動(dòng)，只不過波長(zhǎng)要長(zhǎng)一點(diǎn)，起伏的幅度沒有其他企業(yè)那么大。

　　企業(yè)第二個(gè)面臨的挑釁是發(fā)展的方向。

　　這里，涉及在中國(guó)爭(zhēng)論了許多年的一個(gè)題目：專業(yè)化照舊多元化。

　　我們都知道，在監(jiān)管、法律環(huán)境、市場(chǎng)秩序等方面還未達(dá)到一個(gè)高度之前，多元化企業(yè)的影響力要大得多，它像八爪魚一樣滲透到經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域，假如企業(yè)有充足的組織智商來匯集、理解這些領(lǐng)域里的資訊的話，其適應(yīng)性會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出專業(yè)化生存。

　　有多種證據(jù)表現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)目前面臨的商業(yè)環(huán)境和政治環(huán)境更支撐多元化發(fā)展。東方集團(tuán)的張宏偉認(rèn)為，中國(guó)的政策每年都會(huì)發(fā)生一些波動(dòng)。這就會(huì)震動(dòng)式地使一些產(chǎn)業(yè)的原有周期發(fā)生跳躍，產(chǎn)生一些突如其來的新商業(yè)機(jī)會(huì)。而企業(yè)家的重要義務(wù)，就是捉住如許的商業(yè)機(jī)會(huì)，使它變成實(shí)際的商機(jī)。

　　第三個(gè)挑釁：如何建立競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。

　　我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)是企業(yè)連續(xù)串攻擊波形成的、也包括一些短期上風(fēng)的疊加。

　　短期的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)，是由企業(yè)提議的連續(xù)串的相干或不相干的運(yùn)動(dòng)，而這連續(xù)串的運(yùn)動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。這些運(yùn)動(dòng)是如何被企業(yè)戰(zhàn)略采納、并組合實(shí)施的，無疑是當(dāng)代商務(wù)運(yùn)動(dòng)中最令人吃驚和疑惑的部分。盡管戰(zhàn)略家們一向試圖找出在這種復(fù)雜的群體智力運(yùn)動(dòng)背后，到底有怎樣的驅(qū)動(dòng)力和行事體例，但多半是徒勞無獲。

　　假如肯定要把這種發(fā)掘、安排、提議連續(xù)串運(yùn)動(dòng)的能力，說成是核心競(jìng)爭(zhēng)力的話，那大概可以說是企業(yè)的組織智商，就是這個(gè)企業(yè)可以聰明地從周邊的商業(yè)環(huán)境里面吸取能量，修建它的上風(fēng)。

　　大概可以我們從搜狐的復(fù)蘇，張藝謀的造勢(shì)等等案例中，看到這種情形的最佳表明。

　　第四個(gè)挑釁：如何培育新的市場(chǎng)和客戶。

　　創(chuàng)業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造性賭博的過程，很難說誰會(huì)做得更好，也沒有章法可循。但有一點(diǎn)永恒不變的基本原理：這是一個(gè)企業(yè)家和看不見的市場(chǎng)、將來的人性、將來的商業(yè)舉動(dòng)較勁的過程。

　　在原先根本不存在的市場(chǎng)上面，英特爾打出品牌，事實(shí)上是沒故意義的，但是，英特爾使它變得故意義，變成了對(duì)民眾和通俗消耗者的一種訴求。然后，如許一個(gè)商業(yè)舉動(dòng)反過來又影響了終端電腦組裝商幾乎所有的商業(yè)舉動(dòng)。

　　原本質(zhì)料對(duì)終端消耗者的決策并沒有龐大影響。杜邦將一個(gè)纖維的質(zhì)料，塑造成一個(gè)品牌萊卡，變成一個(gè)緊張的商品。在質(zhì)料甚至比終端產(chǎn)品還緊張的情況下，如許一個(gè)舉動(dòng)就必將影響終端消耗者的決策，進(jìn)而出現(xiàn)了一個(gè)新的、看不見的市場(chǎng)。

　　新奇士（SUNKIST）也是同樣的例子。它將農(nóng)產(chǎn)品通過農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)品牌。這個(gè)品牌將原來的某些農(nóng)產(chǎn)品和帶有新奇士品牌的農(nóng)產(chǎn)品嚴(yán)酷地區(qū)分開來，創(chuàng)造了一個(gè)新的市場(chǎng)。

　　第五個(gè)挑釁：如何評(píng)估市場(chǎng)的最佳機(jī)會(huì)。

　　市場(chǎng)最佳機(jī)會(huì)，無外乎是怎么樣不早不晚、恰到益處地進(jìn)入到市場(chǎng)中去。在市場(chǎng)里面，永久有兩個(gè)趨勢(shì)存在。一個(gè)是先發(fā)上風(fēng)。先發(fā)上風(fēng)認(rèn)為，企業(yè)首先輩入某一個(gè)市場(chǎng)中就會(huì)獲得某種上風(fēng)，進(jìn)而就會(huì)先入為主，占領(lǐng)住這個(gè)市場(chǎng)，后來者永久難以撼動(dòng)它的地位。另一種版本與此相反，認(rèn)為企業(yè)后來進(jìn)入比較好。由于如許會(huì)獲得所謂的后發(fā)上風(fēng)。然而不管是先發(fā)上風(fēng)，照舊后發(fā)上風(fēng)，都有一個(gè)緊張的命題。那就是先輩入者會(huì)支出特別很是大的消耗者教育成本，但是會(huì)在消耗者心目中留下難以磨滅的印記。另外，后發(fā)上風(fēng)盡管會(huì)處在比較被動(dòng)的地位，但是可以行使前人的失敗與成功之處，進(jìn)而整合他們的市場(chǎng)舉動(dòng)，得到高出一籌的謀劃。

　　另外一個(gè)不可忽視的命題是，市場(chǎng)是沒有最佳機(jī)會(huì)的。先沖進(jìn)去和后沖進(jìn)去，都是可行的。但是從另外一個(gè)意義上來講，市場(chǎng)肯定會(huì)存在一個(gè)較佳的機(jī)會(huì)等待你的切入。如許一個(gè)機(jī)會(huì)，既不用你負(fù)擔(dān)太多的消耗者教育成本，又不必要特別很是大的力量才能夠發(fā)動(dòng)一場(chǎng)市場(chǎng)反擊戰(zhàn)，把先行者擊潰，從而鞏固你的地位。

　　只有發(fā)現(xiàn)了最佳切入點(diǎn)，才可以使企業(yè)的成長(zhǎng)成本變低，才可以使企業(yè)內(nèi)部的波動(dòng)維持在低水平。盡管在很大意義上，面對(duì)將來的成長(zhǎng)和不確定性的時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)變得多少像一些試錯(cuò)舉動(dòng)。

　　但是，回到實(shí)際中來，存在真正的、完全不確定性的市場(chǎng)畢竟特別很是少。我們面對(duì)的市場(chǎng)照舊有一些確定的因素，多少有一些或強(qiáng)或弱的旌旗燈號(hào)，展示出市場(chǎng)的某些特點(diǎn)。怎樣在如許的環(huán)境下識(shí)別最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，大概正是企業(yè)家面對(duì)的特別很是困難、但又必須下定決心解決的挑釁。

　　第六種挑釁：確定企業(yè)內(nèi)部和外部的最佳實(shí)踐。

　　怎樣把一些最佳的管理實(shí)踐應(yīng)用到整個(gè)企業(yè)里面去，使企業(yè)管理呈現(xiàn)出全新的面貌，也是挑釁之一。根本意義上講，企業(yè)內(nèi)部并不存在最佳的做法，只存在最適當(dāng)?shù)淖龇ǎ哼@種做法里面含有一種文化的意味。比如說去探望老員工，善待一個(gè)因公受傷的員工等等。換言之，假如把如許一個(gè)運(yùn)動(dòng)、如許一個(gè)文化或管理舉動(dòng)，推廣到整個(gè)企業(yè)里去，將對(duì)企業(yè)將來的發(fā)展產(chǎn)生健康、積極向上的作用。

　　除此之外，總裁還要思考如許一些最佳的管理實(shí)踐，是否存在管理上的象征意義。比如說更加開放，更加容忍錯(cuò)誤，更加融合不同思維的員工等等。假如如許一些管理實(shí)踐里面有某種象征意義的話，那么可以一定，它肯定是我們要推廣的最佳管理實(shí)踐。同時(shí)還要思考，如許一些所謂的最佳管理實(shí)踐傳播開來以后，會(huì)不會(huì)沖擊甚至搖動(dòng)我們?cè)鹊墓芾恚考偃绱鸢甘且欢ǖ脑?，那么如許一些推廣，就要三思而后行。

　　第七種挑釁：如何在既定市場(chǎng)中勝出。

　　實(shí)際中，最根本的一個(gè)挑釁就是如何在既定市場(chǎng)中勝出，如何把現(xiàn)有的產(chǎn)品更好地販賣給現(xiàn)有消耗者，換回更多的現(xiàn)金。這是企業(yè)家面對(duì)的最基本挑釁。

　　在如許一個(gè)挑釁面前，更多的企業(yè)家選擇了躲避，選擇了去做更新的市場(chǎng)，選擇去做更新的產(chǎn)品，選擇去走一條多角度發(fā)展的路，而不是把現(xiàn)有的市場(chǎng)做好，在現(xiàn)有的市場(chǎng)勝出。想從現(xiàn)有市場(chǎng)勝出的話，事實(shí)上總裁面臨的實(shí)際題目是，“你的企業(yè)實(shí)行能力強(qiáng)嗎？你的企業(yè)能把你的一些想法，一些設(shè)想，一些方案實(shí)行出來嗎？并且可以從實(shí)行當(dāng)中獲得現(xiàn)金嗎？另外，你的企業(yè)可以把既定目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施出來的同時(shí)，培養(yǎng)內(nèi)部更好的人力資源、內(nèi)部制度的實(shí)行能力和內(nèi)部資源嗎？”假如答案是一定的話，那么總裁就有把握，在既定市場(chǎng)勝出就是一定的了。

　　就像我們剛才講的，通過資源的配置在既定市場(chǎng)勝出，進(jìn)而培養(yǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略方向協(xié)同的人力資源、品牌、營(yíng)銷能力等等，其實(shí)是對(duì)企業(yè)最根本的一個(gè)考驗(yàn)。換言之，這個(gè)基本的挑釁雖然只有60分，但這60分在最大程度上考驗(yàn)了企業(yè)和企業(yè)家的悉數(shù)，甚至是企業(yè)綜合能力根本的一個(gè)表現(xiàn)。

　　也因此，縱使許多企業(yè)家能夠通過前面六種挑釁，但對(duì)最后一種挑釁依然心有余悸，依然是小心翼翼。為什么呢？由于這種最基本的挑釁，事實(shí)上是對(duì)企業(yè)能力的最根本考驗(yàn)，是一個(gè)大的檢閱。只有完成了這七種挑釁，分析了這七種挑釁究竟帶給總裁什么樣的壓力時(shí)，我們才曉暢，原來企業(yè)家畢竟是必要從軟到硬，綜合地從心智上進(jìn)行修煉的。


來源：IT時(shí)代周刊