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所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為獲得持續(xù)的競爭力而進行的自動的籌劃、策略和計劃。它回答的是企業(yè)近況如何，去往何處和怎么達成目標的題目。這就必要企業(yè)在分析本身經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎上，做出具有長遠性和全局性的構(gòu)思和規(guī)劃。
　　從理論上看戰(zhàn)略管理的概念很容易理解，它的緊張性也毋庸置疑，但是我們在管理咨詢實踐中，常常發(fā)現(xiàn)浩繁公司處于無序和無戰(zhàn)略的狀況。有許多公司成功的案例，靠的是起步早、膽子大、有關系，隨著市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變這些都無法為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力，企業(yè)必然要在企業(yè)戰(zhàn)略的引導下進行周全的能力競爭，抱殘守缺抱著成功經(jīng)驗不放，抱怨市場環(huán)境惡劣的企業(yè)只能漸漸被鐫汰。根據(jù)《科學投資》采訪調(diào)查和研究，中國企業(yè)的平均壽命只有8年，中小企業(yè)平均壽命大體也就在3-4年之間。中國每年有近100萬家企業(yè)倒閉，所謂建百年老店不過是一相情愿。什么導致了企業(yè)“夭折”，我們認為戰(zhàn)略題目是關鍵緣故原由之一。



　　下面結(jié)合我們的咨詢經(jīng)驗，簡要分析一些企業(yè)常見的戰(zhàn)略題目。



　　1.沒有戰(zhàn)略或搖蕩不定



　　有些企業(yè)沒有戰(zhàn)略或是離開宏觀、行業(yè)環(huán)境，對行業(yè)中企業(yè)發(fā)展規(guī)律的缺乏周全深刻了解，以公司歷史經(jīng)驗或向?qū)酥庇X，依葫蘆畫瓢定一個所謂的戰(zhàn)略，沒有明確的方向，不知道往哪里走。今天看著房地產(chǎn)是熱點，明天又覺得IT是發(fā)展方向，后天又想在生物制藥上拓展一下。



　　這種企業(yè)每每體現(xiàn)為：向?qū)讼萦诜彪s的事務工作中，不是忙于開會就是忙于簽字報銷，再就是忙于和諧上上下下的矛盾和沖突。內(nèi)部對企業(yè)發(fā)展方向沒有形成同一的熟悉，質(zhì)量部門說“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、人力資源說“人才是企業(yè)的基石”、營銷部門說“顧客是企業(yè)的衣食怙恃”、研發(fā)說“創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動力”、財務說“我們要通過資本運作從一分一分掙錢變成一塊一塊掙錢”……大家都不錯，但是勁不往一處使。企業(yè)被短期利益左右，員工只盯著每月的考核。企業(yè)成了打游擊戰(zhàn)，打一槍換一地，員工成了雇傭軍，錢多多干，錢少少干，不想混的和混不下去的換個地方干。



　　2.只有發(fā)展沒有緊縮



　　言戰(zhàn)略必是發(fā)展、增加，卻不知維持和緊縮也是戰(zhàn)略選擇之一。我們服務過的某IT企業(yè)成立于1993年，該公司專注于輸入技術，在國內(nèi)IT行業(yè)最景氣的90年代中后期，趁勢而起成為行業(yè)的領先企業(yè)，進入2000年以后，公司進入平穩(wěn)發(fā)展期，積極追求實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破，涉足了多個領域，其中2001年公司開始了電腦外設產(chǎn)品的拓展，以鼠標作為突破口，3年曩昔了該營業(yè)販賣毛利的貢獻率僅為全公司的0.5%，我們分析發(fā)現(xiàn)，第一，該方向是典型的規(guī)?；a(chǎn)的薄利通路型產(chǎn)品，依靠于壯大的生產(chǎn)制造能力，該公司源于軟件企業(yè)并不具備大規(guī)模生產(chǎn)制造能力，公司核心產(chǎn)品和其他產(chǎn)品均屬于小規(guī)模多批量生產(chǎn)型產(chǎn)品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心產(chǎn)品高毛利的定價策略，產(chǎn)品一向在市場是最貴的鼠標品牌之一，而公司的品牌在這個領域并沒有建立起與之價格相匹配的品牌形象；第二，因為是通路型產(chǎn)品，必然必要大量鋪貨，增長代理，進步販賣曝光率，這就與該公司的區(qū)域獨家代理的渠道結(jié)構(gòu)多次發(fā)生沖突，效果該產(chǎn)品在一些緊張的區(qū)域市場幾進幾出，產(chǎn)品形象蕩然無存；第三，公司為扭轉(zhuǎn)該營業(yè)量小利低各地代理愛好不大，營銷部門投入不足的題目，又引進了產(chǎn)品性子類似的小數(shù)碼產(chǎn)品，盼望通過雄厚產(chǎn)品線的辦法，改善該營業(yè)的狀態(tài)，但是新引入產(chǎn)品與鼠標遭遇同樣的題目，這個營業(yè)部門的人換了一茬又一茬仍是沒有明顯改變。從行業(yè)和公司內(nèi)部資源與能力的來看，這類營業(yè)我們認為是典型的“瘦狗”營業(yè)，繼承投入只能造成更大的資源虛耗。



　　我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)都出現(xiàn)類似的情況，在企業(yè)總體戰(zhàn)略上或是某一些營業(yè)上該停的時候沒有停，該放的時候沒有放，大量資源投入后成為淹沒成本，造成無法填補的損失，還極大地挫傷了員工的積極性。這里面的緣故原由是多方面的，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光是一個方面，固守僵局，期待奇跡出現(xiàn)扭轉(zhuǎn)頹勢，或是由于感情因素，舍不得摒棄企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展時的“安身立命之本”。更多的緣故原由我們發(fā)現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)部人員缺乏全局觀念排斥穩(wěn)固和緊縮，由于這將意味著資源和權(quán)力的重新配置，也意味著承認管理者失敗。



3.職能戰(zhàn)略(戰(zhàn)術)代替企業(yè)戰(zhàn)略



　　我們常?？吹礁鞣N各樣企業(yè)戰(zhàn)略被提及，比如：人才戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等等，這些現(xiàn)實是職能戰(zhàn)略，他們回答的是企業(yè)怎么達成目標的題目，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是一個有綱有目，綱目并舉的團體。企業(yè)戰(zhàn)略決定了營業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的支持。



　　每每有許多企業(yè)將這兩者混為一談，以職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略，這種企業(yè)每每體現(xiàn)為：一個部門獨大，“老子天下第一”，其他的營運和支撐部門都得圍繞我轉(zhuǎn)。企業(yè)競爭片面的依靠于某一部門。一旦該部門發(fā)展受阻，整個企業(yè)就陷入崩潰，前幾年的秦池、三株、摩托羅拉銥星公司等都是這方面生動了案例；或是某些部門發(fā)展太快，其他部門銜接不上，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)擺脫，內(nèi)部題目越積越多，到達臨界點時一旦爆發(fā)，出現(xiàn)難以挽回的局面。



　　以我們服務的某客戶為例，該企業(yè)成立于1997年是從事主食生產(chǎn)和販賣的連鎖型企業(yè)，2001開始涉足熟食和京味傳統(tǒng)小吃，2003年開始動手進入餐飲業(yè)，員工有500余人，以超市專柜和專賣店為重要販賣體例，企業(yè)的發(fā)展是與90年代后期超市連鎖產(chǎn)業(yè)在北京的蓬勃發(fā)展緊密聯(lián)系的，企業(yè)先后與京城大型的幾家超市連鎖企業(yè)沃爾瑪、超市發(fā)、易初蓮花、京客隆、萬客隆等建立長期合作關系，販賣網(wǎng)點敏捷在京城鋪開實現(xiàn)了快速擴張，2003年的網(wǎng)點達到132家，販賣區(qū)域覆蓋了包括北京悉數(shù)城區(qū)以及大興、通州、昌平等地區(qū)，企業(yè)延續(xù)3年被北京市商委評為良好中小企業(yè)，延續(xù)5年取得了50%以上的增加速度。但是隨著企業(yè)的擴張，企業(yè)向?qū)г絹碓礁杏X企業(yè)難以控制，外部客戶投訴增多，質(zhì)量題目頻發(fā)，幾次被報紙點名曝光，內(nèi)部部門和諧困難，經(jīng)常出現(xiàn)部分網(wǎng)點斷貨題目，人員流動率上升，在公司服務3年以上員工不到10%，50%以上員工服務不到1年。管理成本上升敏捷，雖然公司業(yè)務額比3年前增加了2倍，單品的毛利也沒有降落，但是公司的紅利還不如3年前。



　　經(jīng)過體系分析我們發(fā)現(xiàn)該公司是典型的以職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略狀態(tài)，體現(xiàn)如下：第一，企業(yè)的中層向?qū)б陨细刹?，基本都是從販賣部門提升起來的，多年來公司一向以開店數(shù)和單店業(yè)務額作為考核指標，強調(diào)快速發(fā)展搶灘占位，隨著販賣網(wǎng)點增長販賣額上升，生產(chǎn)能力確沒有跟上，由公司集中配售的標準化的產(chǎn)品，僅僅占到各店品種的10%，90%由各網(wǎng)點自行制作，這就造成產(chǎn)品品質(zhì)不同一，并且必要大量的現(xiàn)場人員，人員成本居高不下，再加上培訓不到位，現(xiàn)場虛耗征象緊張；第二，為集中采購和各網(wǎng)點配送，公司建立了自有的物流部門，采購方面僅由一人負責并且照舊兼任，長期向固定的幾家供給商采購，對原材料質(zhì)量難以把關到位，該拒收的貨沒有拒，該壓付的款沒有壓，雖然公司得到了一個結(jié)款快，信譽好的名聲，但是采購成本長期居高不下；在配送上公司的自有車隊，在岑嶺時段顯得左支右絀，偶然甚至不得不用公司向?qū)У霓I車配送，在其他時段又長期閑置，運力造成極大的虛耗；第三，品牌戰(zhàn)略紊亂，企業(yè)在進入熟食、餐飲和京味小吃等市場時，收購了幾家公司，但是長期未進行品牌整合，制訂同一的品牌戰(zhàn)略，公司根本沒有能力同時對多個品牌進行推廣，使得這些品牌處于最原始的天然經(jīng)營狀況，僅僅起到商標的作用。第四，人才戰(zhàn)略缺失，公司現(xiàn)有的中層干部基本上都是與企業(yè)共同成長起來的，一方面是企業(yè)成長的速度遠遠快于小我的成長速度，公司缺乏需要的員工成長機制，盡管這些人已經(jīng)是疲于奔命，但是題目照舊層出不窮，另一方面，公司也沒有新的員工培養(yǎng)計劃和需要的新陳代謝，目前的中層崗位走一人公司都會受到龐大影響，這就助長了部分干部的驕橫之氣，而公司拓展新的營業(yè)上也沒有合適的人才可用。分析公司的題目后我們與企業(yè)一路制訂了企業(yè)戰(zhàn)略，增補了相干的職能戰(zhàn)略和實施計劃，并指點其實施后取得優(yōu)秀的結(jié)果。



　　4.缺乏實行力



　　這是國內(nèi)企業(yè)在制訂精確戰(zhàn)略的情況下，沒有成功的緊張緣故原由之一。缺乏實行力體現(xiàn)為兩種情況：一是資源匱乏，在要實施戰(zhàn)略時，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有響應的人才和技能。不得不把管理能力，技術水平顯明不夠的人員推到緊張的位置，趕鴨子上架，在戰(zhàn)略實施過程中總是力不從心，這種情況下戰(zhàn)略實施的結(jié)果如何可想而知；二是有戰(zhàn)略，卻沒有實行方案，戰(zhàn)略目標不能分解落實成為企業(yè)中各個部門，每個員工的舉措指南，戰(zhàn)略被束之高閣，制訂戰(zhàn)略也成了走過場的筆墨游戲。




來源：易觀國際